L’animation d’ateliers dans le cadre de la phase d’éveil représente l’essentiel de mon temps pour 21-22. La phase d’éveil, c’est la première étape, incontournable, de l’accompagnement d’un client. L’objectif, c’est de réaligner l’ensemble de nos interlocuteurs, aussi largement que possible dans l’entreprise, sur un même niveau de compréhension des enjeux écologiques. On utilise la fresque du climat, des quizz, des tests, et plein d’autres formats d’ateliers participatifs.

Je suis toujours alignée dans ces phases d’éveil. Quel que soit le public, quelle que soit l’entreprise, que l’intervention dure 1h, 3h ou la journée entière, je suis toujours enthousiaste. On voit clairement que certaines personnes sont touchées. Parfois, il y a des prises de conscience assez fortes, des émotions visibles. Je vois l’impact de ces heures de travail à l’échelle des individus.

Par contre, à l’échelle des entreprises, ce n’est pas aussi simple. Un certain nombre s’en tient à la phase d’éveil avec 21-22 : soit parce qu’ils ne font rien derrière, soit parce qu’ils agissent seuls, ou avec d’autres partenaires.

Il y a quand même plusieurs entreprises avec lesquelles on travaille sur le long terme, notamment quelques mastodontes, en format « base arrière ». On ne leur livre pas les solutions clés en main : on les aide à s’approprier les sujets et à monter en compétence. On est là en back up, pour répondre aux questions, leur éviter de prendre des mauvaises directions, leur faire gagner du temps.

On accompagne depuis deux ans la direction département durable d’une grande compagnie aérienne. Clairement, cette entreprise n’a toujours pas pris de mesures fortes sur la sobriété et la réduction du trafic. Mais de l’intérieur, on sent que les choses changent. On les a poussés à faire un engagement SBT, pour « Science Based Target » : c’est une initiative qui propose une méthodologie aux entreprises pour qu’elles se fixent des objectifs de réduction des émissions compatibles avec les accords de Paris. Petit à petit, nos interlocuteurs dans la compagnie sont arrivés seuls à la conclusion qu’il serait temps d’envisager des scénarios de réduction du trafic aérien. Une présentation sur la sobriété a été faite à la PDG, alors que ce mot était clairement tabou encore quelques mois auparavant. Je suis sensible à ces petits signes, je me dis : petit à petit, on va toucher du doigt les vrais sujets.

La trajectoire « Science Based Target » a aussi été efficace chez un producteur d’emballages en verre avec qui l’on travaille en format « base arrière » depuis deux ans. À l’époque, ils réfléchissaient à l’amélioration des fours et du transport. Grâce à la trajectoire SBT, ils se sont rendus compte que ces leviers-là n’étaient pas suffisants pour réduire leurs émissions. Ils travaillent désormais sur le réemploi du verre, qui était tabou auparavant.

Malgré ces avancées, je ressens parfois un malaise. Pour la compagnie aérienne, on travaille surtout avec l’équipe de développement durable, qui est très consciente des enjeux. Mais ce n’est pas une conscience généralisée dans l’entreprise. Les autres équipes cherchent encore à vendre toujours plus de billets et toujours plus de vols.

Parfois, je ressens un peu de lassitude dans l’accompagnement des entreprises : c’est un peu décourageant d’avoir aussi peu de prise sur les transformations. Ce sont elles qui bougent, à leur rythme, trop lentement. Peut-être qu’un jour, j’aurai envie de m’engager dans la coordination de la réponse aux catastrophes naturelles qui ne manqueront pas d’arriver, auprès de la Croix-rouge ou de la Protection civile par exemple. J’aurais essayé de limiter les dégâts avec 21-22, mais une fois qu’ils seront là, il faudra bien les gérer.

En attendant, j’aimerais développer des ateliers d'éco-psychologie dans le cadre de 21-22. Ce serait la suite logique de la phase d’éveil, parfois difficile à vivre car elle fait naître des émotions fortes. J’ai organisé une spirale de « Travail qui relie » pour les étudiants du master de redirection écologique. Les étudiants y apprennent plein de choses sur l’anthropocène et les désastres écologiques. Or, une fois qu’on a compris ces enjeux, il est fondamental de trouver l’énergie et le courage de contribuer à la redirection, en lien avec nos émotions profondes.

La phase d’éveil, j’aime ça. Avec la fresque, les quizz, les tests, je pense que l’on fait bien accélérer la compréhension des enjeux. Et dans ces interventions de quelques heures, je crée des relations très franches. Je les fais entrer dans une bulle, dans laquelle je m’exprime sans me distordre. Pour la plupart, je ne les reverrai pas. C’est comme un temps à part. Mon épanouissement personnel est très lié à la qualité de mes relations, et dans cette phase d’éveil, mes relations sont très bonnes.

Mais pour quel impact ? C’est très dur à mesurer. Avec 21-22, on veut avoir un impact sur le modèle économique. Aujourd’hui, de la redirection écologique “pure”, j’en fais encore peu ; m’étant concentré sur ces derniers 18 mois à développer mon premier réseau de clients et ma sécurité financière. Mais on en fait de plus en plus : en ce moment, j’essaie de renouer ou de consolider certaines relations avec des entreprises chez qui je suis allé faire la phase d’éveil. Je les choisis en fonction de la qualité de ma relation avec ces personnes, des leviers d’action qu’elles possèdent, et je leur propose de passer à l’étape suivante.

Dans ces choix, je ne cherche pas particulièrement à éviter les entreprises les plus polluantes. Toutes les entreprises aujourd’hui participent d’une façon ou d’une autre au désastre écologique, que ce soit celles qui pompent le pétrole ou pas, qu’elles déforestent elles-mêmes ou pas. Elles vont peut-être devoir complètement se transformer, se réduire, mais elles auront, pour la plupart, toujours un rôle à jouer en 2050. Je souhaite les accompagner dans la direction qui préservera l’habitabilité de notre Terre en se focalisant aussi sur les personnes qui “font” ces sociétés. En effet, plus on dépasse les limites planétaires, plus le sujet devient personnel, physique, anxiogène. On sent que les gens ont besoin d’aide et qu’ils et elles ne sont pas loin de craquer dans des dissonances toujours moins tenables.

Pour moi, c’est donc essentiel de travailler à rediriger le système existant qui tend vers cette chimère qu’est la durabilité. Nous sommes déjà passés bien au-delà des limites planétaires pour espérer que le monde de demain puisse être durable. Alors il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même panier et arrêter de cultiver l’optimisme typique des team building où on se dit “On va y arriver” afin de se trouver des justifications pour continuer des micros pas qui mènent dans une impasse. Il faut ainsi préparer sa résilience personnelle et celle de sa communauté à l’aube du monde d’après, malheureusement déjà trop présent. C’est ce que j’essaie de faire chez moi, dans la Meuse, avec ma femme et les habitants de mon village. Car ma résilience personnelle se pense, à minima, à l’échelle de mon territoire qu’est L’Isle en Rigault.

Terrabella, projet né dans le cadre de “21-22 Atelier de Redirection Ecologique”, est à la croisée des chemins. Concrètement, il s’agit de transformer toutes les pelouses, qui constituent l’essentiel des espaces verts urbains et péri-urbains aujourd’hui, en jardins-forêts comestibles que la population pourra s’approprier. Vincent et moi, on s’est formés aux jardins-forêts sur trois jours aux Alvéoles, dans la Drôme. On ne tient pas à devenir experts, on n’a pas peur d’entreprendre avant d’avoir toutes les clés.

Terrabella me permet à la fois de travailler ma résilience locale, car je crée aussi des jardin-forêts chez moi et j’y réfléchis pour les espaces communaux de mon village, et d’avoir de l’influence sur le système actuel, puisqu’on a lancé un prototype avec un de nos clients dans le cadre de l’agence. C’est une grande entreprise qui fait de la maintenance de grands bâtiments partout en France. Ils s’occupent autant du chauffage que de la plomberie et du ménage. Mais ils entretiennent également les espaces verts accompagnant les bâtiments. Actuellement, ce sont simplement des milliers de mètres carrés de pelouse. C’est nul ! Nous, on leur a dit : en bons capitalistes, un espace vert avec de la pelouse, c’est contre-productif, un sous-investissement non rentable. Vous pourriez en faire tellement plus. Les transformer en jardins-forêts, c’est en faire à la fois des îlots de biodiversité, de fraîcheur et des espaces nourriciers : productifs en nourriture, en liens sociaux et sensibles afin de reconstruire et “ressentir” ce qu’est un écosystème plein de vie(s).

On expérimente un premier jardin-forêt de 1 800m2 dans le siège d’une des filiales de cette grosse boîte. On travaille avec des employés : il s’agit d’internaliser les compétences dans l’entreprise nécessaires à ce projet afin qu’ils et elles puissent le vendre à leur base de clients. Donc on change leur offre commerciale et cela se rapproche du cœur de notre métier de redirectionniste. Après les avoir convaincus qu’ils avaient un rôle important à jouer dans la décarbonation et la circularisation du bâti, nous avons en parallèle voulu faire en sorte que cette entreprise, qui intervient dans la maintenance de très nombreux bâtiments du pays, contribue à intégrer l’habitat, et le travail de bureau, dans des écosystèmes vivants et nourriciers. D’ailleurs, ces deux projets - de transformation de leur offre de maintenance en offre de décarbonation et d’enrichissement de leurs activités avec Terrabella - sont menés dans le cadre de la commande passée au Master Strategie et Design pour l’Anthropocène, avec Margaux, qui est maintenant en stage dans l’entreprise et va potentiellement y prendre un poste à l’issue de son stage.

En ce moment, on travaille sur la palette végétale : on décide de tout ce que l’on va planter, des arbres aux arbustes, en passant par les couvre-sols. Il faut prendre en compte les contraintes du terrain (ensoleillement, qualité du sol, etc.). La contrainte que l’on s’impose, c’est que la maintenance du jardin soit la plus simple possible : c’est un facteur-clé de réussite pour qu’ils et elles puissent le mettre dans leur catalogue d’offres commerciales. C’est chouette de se demander et de prototyper ce qu’est le métier de la maintenance de demain.

Début de l’année prochaine, on plante. L’idée, après ce premier test, c’est que l’entreprise propose cet aménagement à ses clients, comme possibilité de valorisation des espaces verts. Que ça fasse tache d’huile. Est-ce que ça sera une marque dans 21-22, un produit de 21-22 ou une entreprise à part entière ? On verra. C’est hyper excitant. Notre promesse, c’est d’y consacrer du temps.

Les activités de sensibilisation et d’acculturation ont représenté la majorité de notre travail sur la période 2020-2021. Hélène Le Teno, du comité de mission, nous a demandé en Décembre 2021 : « Comment savez-vous que ces ateliers ont les effets escomptés ? Votre raison d’être, ce n’est pas une obligation de moyens de sensibilisation, c’est aussi une obligation de résultats. » On n’avait pas de réponse pour Hélène.

L’étape de sensibilisation est nécessaire, mais non suffisante. Alors, on a fait en sorte d’éclaircir notre agenda, afin de pouvoir prendre le temps de recontacter certains clients bien choisis, et de leur proposer un accompagnement plus approfondi. Il s’agit de capitaliser sur les relations déjà créées, plutôt que de continuer à aller faire de la sensibilisation et de la formation chez toujours plus de nouveaux clients.

Dans nos clients historiques, il y a une grande compagnie aérienne, dont Aurélie vous a déjà parlé. On accompagne la direction développement durable en format base arrière, un peu comme une cellule de soutien. On les aide dans l’urgence : par exemple, quand il y a une polémique autour de leur communication sur l’impact carbone des vols. On leur explique pourquoi ce qu’ils disent pose problème (par exemple, que planter des arbres pourrait annuler l’empreinte carbone d’un vol). On les a aidés à construire un site web dédié pour expliquer concrètement ce qu’ils mettent en place et à trouver des formulations plus justes, et à y incorporer les sujets jusque-là tabou, comme la place de l’évolution du trafic dans la transition du secteur. Ce soutien qu’on leur apporte sur la communication, ce n’est pas de la redirection en tant que tel, mais cela participe à un virage culturel et permet d’améliorer leur compréhension des enjeux. Et cela nous rend légitime pour aborder avec eux des sujets plus profonds.

J’ai notamment produit une note sur la disponibilité des carburants alternatifs. C’est un peu l’excuse du secteur aérien : on attend les carburants alternatifs. Sauf que rien ne dit qu’ils seront disponibles en quantités suffisantes. Biocarburants ou pas, il faut envisager une modération du trafic aérien. C’est là le plus gros enjeu : leur faire comprendre que le trafic aérien ne pourra pas croître indéfiniment, et qu’il leur faut réfléchir à un modèle économique adapté, notamment en diversifiant leur activité. On adapte notre langage à notre interlocuteur : avec certains, on parle de modération de la croissance, avec d’autres, on peut carrément parler de sobriété. On a aussi lancé le sujet de l’alimentation à bord et de la nécessaire évolution de la notion même de tourisme, avec des premiers ateliers de travail.

Ce qui est clé dans la base arrière, c’est qu’on aide plus des individus qu’une entreprise. On connaît bien les équipes qu’on accompagne, on est là pour les aider, les soulager, et leur permettre de monter en compétence. Un risque est que les gens compétents dans ces services s’épuisent et s’en aillent. Ces fonctions dans les grandes entreprises peuvent être des postes difficiles. Les dissonances, c’est eux qui les vivent, beaucoup plus que nous. On les aide à surmonter ça, à être le plus solide et le plus convaincant possible auprès des autres directions. Ils sont vulnérables, ils peuvent développer de l’éco-anxiété.

C’est le blocage le plus important : dans certaines équipes, le niveau de sensibilisation augmente, mais pas dans les autres. Et eux tout seuls, ils ne peuvent rien faire. C’est une faiblesse de notre dispositif : on n’est qu’au contact de cette équipe-là, qui accuse le coup et qui n’a pas toutes les marges de manœuvre.

Malgré ça, si on continue, c’est que la DG soutient ce qu’on fait. L’objectif pour les mois à venir, c’est de creuser le sujet de la diversification des activités. Sur quels métiers la compagnie pourrait-elle se positionner à l’avenir ? On aimerait avoir une présentation solide sur le sujet, avec des points sur lesquels ils pourraient concrètement investir dès maintenant : les trains de nuit, de nouvelles offres de voyages, plus locales, plus sobres ou plus lointaines, mais sans avion, les chaînes de valeur de bioénergies etc

Le format « base arrière » se heurte parfois à des impasses. On a travaillé quelques temps pour une start-up de la néo-assurance (habitation, voiture, etc.). Ils nous ont contactés pour « enrichir le volet RSE » ; on leur a proposé une approche redirectionniste. On a dit : « votre rôle, ce n’est pas que vos 100 salariés viennent en vélo au bureau, ou que votre appli soit “green”, ça sera d’aider le grand public, les assurés à enclencher une transition vers un mode de vie sobre, résilient et peu polluant, sur l’habitat et la mobilité. Vous pourriez par exemple leur proposer un diagnostic mobilité, les “coacher” sur les changements à enclencher. Bien sûr, cela suppose de peut-être leur suggérer de se séparer d’une voiture, et de l’assurance qui va avec. Mais cette démarche pourrait fidéliser les clients et faire de vous un pionnier de votre secteur. »

Notre interlocutrice était à l’écoute, les fondateurs beaucoup moins. On voyait que ça n’avançait pas. On a essayé d’autres approches, on a commencé à travailler sur le statut d’entreprise à mission, ça n’a pas pris non plus, malgré tout le travail fait avec les équipe, on a fini par partir. Pour être honnête, c’était un vrai soulagement. Je comprendrais qu’on nous trouve lâches : partir, c’était fuir la difficulté. Mais j’en étais arrivé à un point où je ressentais presque du mépris pour les fondateurs, un mépris presque irrévérencieux. J’avais une sidération teintée de colère. Et je ne peux pas travailler avec des gens que je méprise. Tous nos autres clients, je les apprécie et je les respecte, où qu’ils soient dans leur cheminement.

Il y a un autre projet dont on est partis. Un ami, acteur du monde financier, m’a écrit pour me proposer de l’aider à flécher de l’argent, un pouillème de l’épargne collectée par un mastodonte de l’assurance, vers des associations écolos. J’ai pensé : « De l’argent pour les assos, c’est toujours ça de pris. » Mais en commençant à travailler, je me suis senti mal à l’aise et on a arrêté. Ce genre de projet, c’est l’antithèse de la redirection écologique. Ce n’est pas notre raison d’être. Typiquement, pour ce genre de projet, notre statut d’entreprise à mission est une bonne boussole.

Même quand il se passe bien, le travail d’accompagnement en entreprise a ses limites. On n’a pas toutes les ficelles, ça ne va pas souvent dans le sens que l’on veut, ou en tout cas pas assez vite. J’ai compris qu’il pouvait être plus cohérent de ne pas me mettre à temps plein dans cette position. Elle peut devenir lassante et éroder ma capacité à préserver ma “posture” de “redirectionniste”.

Auprès des entreprises, on travaille à rediriger l’ancien monde vers le nouveau monde. Mais pour se sentir équilibré, j’ai aussi besoin de contribuer à créer les “nouveaux systèmes”, à inventer le monde de demain. Pour cela, on a créé un cadre de travail, de coopération et de gouvernance, pensé pour incuber des projets : l’atelier de redirection écologique. Dans cet atelier, un premier projet : Terrabella, qu’Hervé a mentionné.

L’idée de Terrabella, ce n’est pas de vendre des jardins-forêts. Là, on cherche à introduire une nouvelle norme d’aménagement, le jardin-forêt, dans une entreprise nationale de la maintenance des bâtiments. L’entreprise chez qui on travaille nous fait confiance pour un premier projet pilote. Un responsable commercial du site pilote est aux manettes à nos côtés et se forme avec nous. Il est enthousiaste. Il y voit aussi de nouvelles opportunités de contrats, un nouveau produit à vendre. On espère effectivement qu’ils pourront ensuite proposer ces projets de biodiversité urbaine et nourricière à leurs clients.

Une fois que l’on aura testé le dispositif et le processus, on mettra à disposition les informations et outils dont on a eu besoin. Qui veut s’en emparer le pourra : des entreprises, des communes, des particuliers, jusqu’à ce que cela devienne auto-portant, un peu comme la fresque du climat. Que chaque pelouse devienne un îlot de biodiversité nourricier, porteur de lien et de pédagogie, c’est un beau rêve, auquel il est enthousiasmant de participer.

Avec tout cela, je crois que l’on remplit plusieurs des missions que l’on s’est données, mais pas toute : la diffusion des connaissances sur la redirection (nous ne consacrons pas de temps au projet “blog”), la contribution à illustrer artistiquement le récit d’un monde redirigé et le sujet des donations. Mon idée, c’était de donner un certain pourcentage du chiffre d’affaires à des associations à la fin de chaque année. En pratique, nous utilisons plutôt nos excédents pour travailler sur des projets pas encore rémunérateurs, notamment dans le cadre de l’atelier de redirection écologique. Ces points méritent discussion. Veut-on vraiment les garder dans nos missions ? Si oui, il faut y travailler.